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浪莎為何別樣“紅”?(圖)

 “浪莎”用短短10年的工夫創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的“十個(gè)第一”，奪得中國馳名商標(biāo)、中國名牌產(chǎn)品以及國家免檢產(chǎn)品的稱號(hào)，成為名副其實(shí)的“中國襪王”。2006年，公司斥資兩億元，高調(diào)進(jìn)軍中國內(nèi)衣市場，計(jì)劃用3年時(shí)間再造一個(gè)“中國內(nèi)衣大王”。
　　做中國最好的襪子
　　在義烏，車子行駛在前往浪莎集團(tuán)公司的路上，稍微留意一下道路兩旁，不時(shí)有各種關(guān)于“浪莎”產(chǎn)品的戶外廣告與你擦肩而過。廣告牌中那句“浪莎，不只是吸引”，又增加了記者的幾分好奇心。
　　來到了總裁辦公室，眼前的景象令人感覺有點(diǎn)不可思議，不是因?yàn)樗廊A，而是因?yàn)樘啙?，你很難想象一家上百億資產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的老總辦公室是這樣子的。
　　記者眼前的翁榮弟個(gè)子較高，偏瘦。隨著話題的增多和深入，筆者漸漸了解了企業(yè)的發(fā)展歷史和企業(yè)成功背后的奧秘，這才意識(shí)到翁總的“不簡單”。他的談吐會(huì)帶給你激情洋溢的感覺，企業(yè)家的大家風(fēng)范和聰慧顯露無遺。
　　90年代初，翁榮弟取得了一個(gè)廣東品牌襪子的總代理權(quán)，開始了原始積累過程，用了5年時(shí)間建立了自己的全國性批發(fā)網(wǎng)絡(luò)。
　　這樣前前后后做了近10年襪子生意，有一天他們發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)，西裝、女裝、襯衫、褲子、領(lǐng)帶等都有了名牌，就襪子沒有名牌，而襪子又是一種易耗品，市場需求量很大，于是打定主意開一家襪廠。就這樣，1995年10月，翁榮弟三兄弟在義烏經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦了義烏浪莎針織有限公司。
　　翁榮弟說：“我們之所以投資了襪子這個(gè)產(chǎn)業(yè)，就是要做中國最好的襪子。”
　　一開始，他們就從意大利引進(jìn)了1000多臺(tái)當(dāng)時(shí)世界上最好的機(jī)器。做市場領(lǐng)導(dǎo)者的定位讓“浪莎”高開高走，很快就把所有對(duì)手拋在身后。
　　依托義烏小商品市場把產(chǎn)品銷出去，“浪莎”70%的產(chǎn)品放在義烏市場銷售。在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，在當(dāng)?shù)劁N售，“浪莎”占盡了地利。市場高度集中，市場對(duì)企業(yè)的拉動(dòng)，加上這么多年的市場經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場需求的了解，以及當(dāng)?shù)卣恼咧С?，?SPAN lang=EN-US>“浪莎”積累的速度特別快。
　　翁榮弟說：“我們的企業(yè)在義烏經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，一年內(nèi)，開發(fā)區(qū)只收衛(wèi)生費(fèi)，其他什么也不收。政府領(lǐng)導(dǎo)輕易不上門，一上門就是來幫我們解決問題。企業(yè)去參加廣交會(huì)，展出費(fèi)政府給我們補(bǔ)貼一半；我們?nèi)ト瞬攀袌稣衅溉瞬?，攤位費(fèi)政府也出一半。這樣就使‘浪莎’迅速壯大。”
　　也就是在這個(gè)時(shí)候，翁榮弟已經(jīng)在規(guī)劃“襪業(yè)帝國”的藍(lán)圖。
找到打開國內(nèi)襪業(yè)商機(jī)的“鑰匙”
　　說到“浪莎”，廣東大涌絲廠經(jīng)理周家喜頗為感慨：“‘浪莎’跟我們打交道有十幾年了，最初他們買我們的襪子，但現(xiàn)在已遠(yuǎn)遠(yuǎn)把我們甩在了后面。廣東人做襪子可以說是義烏人的師傅，如今徒弟卻超過了師傅。除了要佩服義烏商人的膽魄外，許多東西也值得我們反思。”
　　翁榮弟說：“‘浪莎’入市時(shí)，國內(nèi)襪業(yè)市場正經(jīng)歷一個(gè)斷層期，市場上充斥著牌雜質(zhì)次的低檔襪，而高檔襪市場則被日本及香港、臺(tái)灣地區(qū)的襪子占領(lǐng)。但我們發(fā)現(xiàn)這里蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)。”
　　打開這個(gè)商機(jī)的“鑰匙”，就是“品牌”。
　　創(chuàng)辦企業(yè)伊始，翁榮弟就做出了一個(gè)具有戰(zhàn)略眼光的決策：要辦就辦最大的企業(yè)，要做就做最好的襪子，創(chuàng)立自己的知名品牌。
　　于是，他們請(qǐng)來名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)了“浪莎”商標(biāo)，又全面導(dǎo)入CI形象策劃，第一個(gè)成立襪子模特表演隊(duì)；首期全部采用進(jìn)口設(shè)備，到目前僅是設(shè)備投入就花了1.2億元。他們還從全國各地聘請(qǐng)了百余名設(shè)計(jì)、管理、營銷方面的高級(jí)人才。
　　“浪莎”堅(jiān)持品牌、名稱、產(chǎn)品“三位一體”的形象宣傳戰(zhàn)略。
　　尤其是1996年，在一片反對(duì)聲中，“浪莎”堅(jiān)持花了大價(jià)錢，在中央電視臺(tái)打了襪業(yè)企業(yè)的第一個(gè)廣告。很多業(yè)內(nèi)人士不理解，小小的襪子有必要這么折騰嗎？
　　“我就是要讓消費(fèi)者一想到襪子，便想到‘浪莎’。”翁榮弟這么說。
　　時(shí)間證明了一切。之后，浪莎品牌的知名度迅速提高。很快，“浪莎，不只是吸引”就被全國的消費(fèi)者熟悉了，成功地建立了浪莎品牌。因此，“浪莎”避免了低價(jià)競爭的惡性循環(huán)。
　　義烏“隔壁”的諸暨市大唐鎮(zhèn)，是有名的襪業(yè)之鄉(xiāng)。2000年以來當(dāng)?shù)匾押炗喭赓Y項(xiàng)目5個(gè)，合同利用外資700余萬美元，而其他行業(yè)對(duì)襪業(yè)的投資已超過1億元人民幣，外貿(mào)已成為大唐襪業(yè)最主要的增長點(diǎn)。
　　而品牌的核心內(nèi)容就是品質(zhì)保證。
　　翁榮弟給記者講了一個(gè)例子：大哥翁榮金平時(shí)是個(gè)文質(zhì)彬彬、說話和氣的人，但一碰到質(zhì)量問題就“六親不認(rèn)”。1996年底，正值銷售旺季，可就在這節(jié)骨眼上，幾十萬雙絲襪被發(fā)現(xiàn)跑了線筋。雖然這點(diǎn)小問題在別的廠可能算不了什么，但大哥知道后，立即下令將所有產(chǎn)品扣下。他召集起全廠職工，親手點(diǎn)著了火把，將1萬多雙襪子付之一炬。余下的襪子，全部作次品處理，廠里損失了近70萬元。從此，一條“鐵規(guī)矩”也形成了———決不讓一雙不合格的襪子運(yùn)出大門。
　　好質(zhì)量帶來的是好信譽(yù)。如今，許多客商來“浪莎”提貨，連開箱驗(yàn)收都省了。
　　1997年，企業(yè)斥資300萬元從意大利迅速引進(jìn)了襪機(jī)，這幾乎是企業(yè)所有的流動(dòng)資金。面對(duì)競爭激烈的襪業(yè)市場，“浪莎”卻反其道尋求擴(kuò)張。如果失敗，風(fēng)險(xiǎn)足以致命。但是，這次冒險(xiǎn)成功了。
　　不到3年，“浪莎”就登上了“中國襪業(yè)大王”的寶座。
　　僅僅用了3年時(shí)間，“浪莎”就提前完成了他的第一個(gè)五年計(jì)劃，翁榮弟實(shí)話實(shí)說：沒想到。
　　品牌影響力逐漸提升讓翁榮弟他們嘗到了更大甜頭，2004年宏觀調(diào)控時(shí)，用“浪莎”這個(gè)品牌作為無形資產(chǎn)拿到了銀行貸款。10年來，浪莎從來沒有打過價(jià)格戰(zhàn)。因此，那些當(dāng)年和“浪莎”競爭的企業(yè)最終退出了市場，“浪莎”卻還存在，并且越做越大。
　　“就像‘海爾’與‘小天鵝’，價(jià)格競爭在他們之間是不存在的。海爾品牌已經(jīng)在消費(fèi)者心中建立起來，沒必要進(jìn)行價(jià)格競爭。所以‘浪莎’的襪子定價(jià)1塊錢，沒企業(yè)敢定價(jià)1.1元。很多外企來義烏考察投資襪業(yè)，但看了‘浪莎’后，就不敢登陸了。消費(fèi)者信的是‘浪莎’這個(gè)品牌。”翁金弟話語中透露著自信與霸氣。
　　“浪莎”天下無敵的另一奧秘就是在企業(yè)原始積累時(shí)期建立起來的銷售體系。
　　目前，“浪莎”是第一個(gè)在中國組建襪業(yè)專賣網(wǎng)絡(luò)體系的企業(yè)，擁有1000多家專賣店、50000多家商場終端銷售點(diǎn)，從每一個(gè)毛細(xì)管為“浪莎”輸送銷售額。這種“排他性”的方式保證了“浪莎”銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固。而在技術(shù)上，“浪莎”一直“引領(lǐng)潮流”，這依靠其強(qiáng)大的“品牌”研發(fā)能力。盡管襪業(yè)是一個(gè)技術(shù)含量較低的行業(yè)，“創(chuàng)新”依然反復(fù)被翁榮弟強(qiáng)調(diào)：“沒有研發(fā)能力就沒有創(chuàng)新能力。”
　　如今，每天有80萬雙襪子從這里走向市場，平均每周推出一款新產(chǎn)品。
　　“浪莎”引導(dǎo)著國內(nèi)襪業(yè)的新潮流。
“浪莎”依然任重道遠(yuǎn)
　　辦公區(qū)隔壁就是“浪莎”博覽館，很多游客在此流連忘返。因?yàn)樵谶@里，小小的襪子分明就是一部歷史：從上個(gè)世紀(jì)二、三十年代到五十年代、七十年代的織襪機(jī)；從古代襪子到如今納米、環(huán)保高新技術(shù)襪子等等。
　　翁榮弟說，義烏襪業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)形成以“浪莎”等品牌為代表的襪業(yè)名牌群體，品牌效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。義烏襪業(yè)開始擺脫價(jià)格惡性競爭的泥潭。
　　但翁榮弟的憂患意識(shí)絲毫沒有放松，近年，廣東襪業(yè)開始復(fù)蘇，其憑借特殊的地理位置形成與國際潮流接軌的新形態(tài)。對(duì)此，翁榮弟并沒有回避義烏襪業(yè)的不足之處。
　　首先，義烏襪業(yè)面臨資源瓶頸。義烏土地資源緊缺，導(dǎo)致一些企業(yè)外遷，近年來不少企業(yè)紛紛到原材料采購地辦企業(yè)。電力、油料也相當(dāng)緊缺，致使企業(yè)開工不足。人才短缺現(xiàn)象嚴(yán)重，不僅缺少高級(jí)研發(fā)人才，而且連熟練工人也開始出現(xiàn)短缺。資源的短缺導(dǎo)致企業(yè)商務(wù)成本的大幅上升，義烏襪業(yè)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)已經(jīng)基本喪失。第二，國內(nèi)外同行的競爭壓力日漸顯現(xiàn)。近的如諸暨大唐正在迅速崛起，遠(yuǎn)的如韓國、臺(tái)灣的廠商紛紛到義烏或者國內(nèi)其他地方辦廠，與義烏襪業(yè)展開正面競爭。第三，義烏襪業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致惡性的價(jià)格競爭。即使是“浪莎”這樣的知名品牌也不免被價(jià)格競爭拖累，導(dǎo)致利潤的逐步走低。當(dāng)然，問題的存在表明義烏襪業(yè)還有提升的空間，義烏襪業(yè)依托市場優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)應(yīng)該可以續(xù)寫輝煌。
　　創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難，翁榮弟心里很清楚。
　　如何留住人才？如何引入現(xiàn)代管理制度？如何進(jìn)行創(chuàng)新？如何利用既有的品牌效應(yīng)使產(chǎn)品多元化，進(jìn)而探索集團(tuán)化經(jīng)營之路？如何走向世界？
　　一連串的問題擺在翁榮弟面前。
　　翁榮弟堅(jiān)信21世紀(jì)人才最貴，也最重要。人才是企業(yè)發(fā)展的命脈，為此，他不惜重金請(qǐng)人才，目前公司年薪10萬以上的早已超過了10名。翁榮弟不僅靠豐厚的薪水留人才，還靠豐富的企業(yè)文化留人才。“浪莎”95%的員工來自全國16個(gè)省市10個(gè)民族，企業(yè)精神的浸潤讓他們把“浪莎”當(dāng)作一個(gè)事業(yè)一個(gè)家。為了更好地與國際接軌，“浪莎”還在同行業(yè)第一個(gè)引進(jìn)國際人才，從美國、日本、意大利等國家聘請(qǐng)了多名專家。2006年3月，“浪莎”再次引入了10名外國專家。“他們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)都是多年的資深人士，至少都是在國外大型企業(yè)里擔(dān)任過總裁、副總裁的人。”翁榮弟對(duì)此非常興奮。
　　企業(yè)做大后，如何向現(xiàn)代化企業(yè)運(yùn)作轉(zhuǎn)型，這是“浪莎”要解決的問題。為此，他們提出了“一二三四五六七”的管理理念。其中“一個(gè)目標(biāo)”就是爭創(chuàng)世界名牌；“兩個(gè)戰(zhàn)略”是穩(wěn)扎中國、拓展國際；此外“三不標(biāo)準(zhǔn)”、“四項(xiàng)原則”、“五條理念”、“六個(gè)化”、“7S”等都成為“浪莎”引入現(xiàn)代管理思想的最佳嘗試。
　　翁榮弟非常重視企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)和營銷等方面的創(chuàng)新。為了加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)，“浪莎”專門成立了一個(gè)由50多人組成的研發(fā)隊(duì)伍，并注意加強(qiáng)和中科院、中國紡織大學(xué)等科研單位密切合作，他們將可降解的材料引入襪子設(shè)計(jì)。與此同時(shí)，公司還成功整合了世界500強(qiáng)日本伊藤忠公司的海外銷售網(wǎng)絡(luò)和世界最大的無縫內(nèi)衣生產(chǎn)企業(yè)以色列特芙隆公司的產(chǎn)品研發(fā)資源，并建立了一個(gè)占地近千畝的內(nèi)衣工業(yè)園，全力打造一個(gè)中國最大的無縫內(nèi)衣生產(chǎn)基地。
　　“如何利用現(xiàn)有資源，讓‘浪莎’成為百年品牌，這是我們需要進(jìn)一步考慮的問題。”翁榮弟說，“目前浪莎襪已經(jīng)成為中國襪業(yè)的第一品牌，并擁有一個(gè)行內(nèi)建立最早、最健全的特許經(jīng)營專賣體系，建有終端專場形象店近2000家，如何利用好這些絕佳的資源優(yōu)勢(shì)，將‘浪莎’品牌進(jìn)一步延伸、拓展？公司通盤考慮，最終決定對(duì)全球營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行升級(jí)改造，建立涵蓋各種產(chǎn)品為一體的終端集成模式———浪莎時(shí)尚生活體驗(yàn)館，并提出了內(nèi)裝這一產(chǎn)品集成模型。消費(fèi)者可在館內(nèi)享受到從襪品、內(nèi)衣到家居、家紡等內(nèi)裝產(chǎn)品的一站式服務(wù)，使單一的襪子品牌不斷延伸。而第一步就是啟動(dòng)‘浪莎’的內(nèi)衣市場。”
　　為此，公司在“浪莎”、“浪仕威”等原有品牌的基礎(chǔ)上，又推出了“藍(lán)色楓葉”、“森態(tài)”等子品牌，并邀請(qǐng)了張柏芝、蘇有朋、李小璐當(dāng)形象代言人，將消費(fèi)目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了白領(lǐng)階層。到2008年，計(jì)劃在國內(nèi)建立浪莎時(shí)尚生活體驗(yàn)館專賣終端5000家，將浪莎內(nèi)衣做成公司第二大品牌。與此同時(shí)，公司在國內(nèi)首創(chuàng)以企業(yè)命名色彩，推出標(biāo)志色“浪莎紅”，進(jìn)一步突出企業(yè)的整體品牌形象。在同行們抱怨捉摸不透消費(fèi)者的需求心理時(shí)，“浪莎”已經(jīng)打響了“引導(dǎo)消費(fèi)”的戰(zhàn)役。
　　作為義烏市惟一取得全國馳名商標(biāo)的公司，“浪莎”的每一個(gè)動(dòng)作都顯得格外引人注目：從生產(chǎn)內(nèi)衣到洗滌、化妝等產(chǎn)品的生產(chǎn)，包括正在啟動(dòng)的金融、醫(yī)藥等諸多投資項(xiàng)目。
　　讓產(chǎn)品多元化、通過多個(gè)產(chǎn)業(yè)支撐集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展，“浪莎”已經(jīng)做好一切準(zhǔn)備。要管理現(xiàn)代化，也要經(jīng)營國際化。為了提高在國際市場上的競爭能力，“浪莎”和美國杜邦、法國羅納等國際頂尖原料商一起合作，共同開發(fā)國際品牌。
　　2006年浪莎董事會(huì)提出在未來的3－5年時(shí)間實(shí)現(xiàn)銷售100億元的目標(biāo)，這是擺在公司全體員工面前的重大課題。
　　古人云：不謀全局不足以謀一城，不謀長遠(yuǎn)不足以謀一時(shí)。目無全局觀念的將軍，即使?fàn)幍靡怀且坏兀罱K難免全軍覆沒；目無全局觀念的棋手，縱然圍得一子一目，最終難免滿盤皆輸；目無全局的領(lǐng)導(dǎo)，雖然獲得短期利益，最終難免丟失長遠(yuǎn)。“我最渴望的是，‘浪莎’有一天能屹立于世界襪業(yè)之巔，扛起中國民族工業(yè)的大旗。擁有超常大局觀的翁榮弟堅(jiān)定地說。（來源：中國服飾報(bào)）