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浪莎營造“家企業(yè)”

翁榮弟記得，1986年的冬天特別寒冷。農(nóng)歷年末，他和二哥帶著幾大包貨物登上了開往烏魯木齊的列車。他們聽說人工飾品在新疆非常暢銷，于是向親戚借了幾萬元，在義烏進了貨去販賣。在火車上站了四天四夜到達了目的地，他們的腿已經(jīng)腫得幾乎邁不開步了，但賺錢的渴望還是支撐著他們興沖沖地趕到了市場，卻沒想到被當頭澆了一瓢冷水—人工飾品的價格早已經(jīng)跌下來了。和在家里坐鎮(zhèn)的大哥商量以后，他們?nèi)掏促v賣了所有的貨，賠了一萬多元。在成交的一瞬間，兄弟倆對看一眼，發(fā)現(xiàn)對方的眼睛都有淚光。

　　在翁榮弟的記憶中，1986年的冬天又是溫暖的。這溫暖來自于兄弟間的親情，來自于缺水的火車上兄弟倆誰也不肯多喝一口水，來自于生意虧本時大哥的一聲安慰和鼓勵：沒事，咱們重頭再來！

　　20年后的今天，翁家三兄弟已經(jīng)今非昔比。千里之行，始于足下—他們的事業(yè)正是從腳上的襪子開始。從取得廣東一個品牌的總代理權(quán)，到建立自己的全國性批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，再到創(chuàng)辦浪莎針織有限公司，三兄弟越走越遠、越做越大。現(xiàn)在，浪莎的3,000臺襪機每天生產(chǎn)150萬雙襪子。“浪莎”也成了一個響當當?shù)钠放疲麄儽环Q為“中國襪王”。

　　上陣親兄弟，在浪莎很容易讓人想起這句話。創(chuàng)業(yè)時不離不棄的三兄弟現(xiàn)在依然是事業(yè)上的緊密搭檔。老大翁光榮現(xiàn)在是總經(jīng)理，老二翁榮金是董事會主席，老三翁榮弟是總裁，浪莎的員工把他們依次叫做大老板、二老板、三老板。

　　這是一個典型的家族企業(yè)。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，他們同樣面臨著家族企業(yè)的管理難題。用翁榮弟的話來說就是：三兄弟只有六只手，怎么辦？浪莎的做法是：用親情來維系，營造“家”的氛圍。浪莎現(xiàn)在有5,000名員工，浪莎就是一個5,000人的大家庭。

　　平等的“家”

　　浪莎的辦公區(qū)是一個敞開式的超大辦公室，沒有隔間，所有的人都在一起辦公。翁氏三兄弟的辦公室在最里面，雖然他們有獨立的辦公室，“特殊”了一些，但里面其實也很簡陋，都只有兩個沙發(fā)、一副桌椅和一個書柜，沒有任何多余的裝飾。而且，他們的辦公室的門總是開著的。

　　翁榮金很為這樣的辦公格局自豪，因為這樣大家溝通起來很方便，并且有一種“平等”的感覺。翁榮金就穿過辦公區(qū)走過來，一路上親切隨意地跟員工打著招呼，對記者說：看，這就是我們的“家”。

　　“家”是什么？這其實一直是翁榮金思考的一個問題，在他看來，“平等”應(yīng)該是家一個重要的屬性—雖然家中也會長幼有序，但決不應(yīng)等級森嚴，每個家庭成員在人格上都應(yīng)當是平等的。

　　提倡“平等”其實也是浪莎11年來發(fā)展的一個重要因素。翁家有幾個親戚在浪莎工作，但在管理層工作的幾乎沒有。這是因為三兄弟在創(chuàng)業(yè)之初就確立了一個重要的原則：親戚與外姓人之間一律平等，多年來把其作為一條鐵的法則牢牢堅持。

　　“說實話，我們現(xiàn)在不擔心自己犯這個錯誤，我們反而擔心下屬會犯這個錯誤呢！正因為如此，我們更要以身作則。”翁榮弟說。

　　許多在浪莎工作的員工會把自己的愛人或者親戚朋友介紹到公司里來工作，時間一長，公司里出現(xiàn)了很多“小家”。翁氏兄弟并不反對這樣做，認為大部分員工家在外地，親人在一起可以更加安心工作，而且，浪莎的勞動力資源可以有效地得到補充。浪莎從來沒有鬧過“民工荒”，缺什么人一般都不用去勞動力市場招聘，在內(nèi)部報紙上登一個廣告就解決問題了。

　　但對于浪莎來說，一個公司存在這么多的家庭，必然也會帶來很多潛在的問題。浪莎解決的方法一是將有親戚關(guān)系的人分配到不同的部門，二是翁氏兄弟對這方面的投訴很敏感，投訴一旦調(diào)查屬實，就一定要嚴肅處理。處理了幾次這樣的事情之后，大家看到老板很忌諱這樣的事情，自然也就不敢造次。

　　而要一碗水端平，惟一的評判標準只能是績效。浪莎這些年來不斷地細化績效考核，在這套考核標準下，誰做得好，誰做得不好，大家都能一目了然。總經(jīng)理助理梁潔生給我們講了這樣一件事情：40多歲的劉永保4年前進入浪莎車間里做了一名普通的轉(zhuǎn)襪員，要辨別繁雜的貨號和顏色，還要為原料產(chǎn)地各不相同的襪胚配比。原來沒有從事過這項工作的他一開始有些不知所措，但他勤奮刻苦，很快掌握了生產(chǎn)技術(shù)，并且成為一名技術(shù)能手。根據(jù)績效標準，跟誰也不沾親帶故的劉永保獲得了相當于浪莎中層管理人員的獎金和榮譽，并且被評為“星級員工”。

　　梁潔生自己也是一個很好的例子。他兩年以前加入浪莎，當時剛從學校畢業(yè)一年多。在浪莎，他的才干很快就顯現(xiàn)出來，用他自己的話講是幾個月升一個臺階。他說，在這里，我們都是平等的，親戚和外人平等，義烏人和外地人平等，惟一評判我們的就是績效。

　　溫暖的“家”

　　不久前，翁榮金收到了一封感謝信。寫信者是一名浪莎員工的兒子，信中寫到：“以前聽我父親提起過，在浪莎，一直以來公司高層領(lǐng)導(dǎo)視員工如親人，并且有優(yōu)厚的待遇、優(yōu)美的環(huán)境和和諧的工作氛圍。正是因為這里的一切，父親不愿意離開這里，他想多掙點錢補貼給家人，改變家里的狀況。可是，父親不幸患病，作為他的兒子，我也備感傷心。此事之前，原以為父親所患的疾病如果不屬于工傷，集團領(lǐng)導(dǎo)是不會管的。可是，令我萬萬沒有想到的是，董事會翁主席破例給我們支付了全部住院和醫(yī)療費用，并解決好我們回家的后續(xù)治療、護理及回程路費近十萬元。”

　　既然浪莎是“家”，就應(yīng)當是溫暖的。翁榮金說，類似的事情在浪莎很多。正是這樣的點點滴滴使得員工感覺浪莎是一個家。

　　在浪莎總部所在的二期工業(yè)園中，定型車間的廠房墻壁上寫著這樣幾個大字：“視員工如親人”。翁榮金經(jīng)常這樣和浪莎的管理人員說：“親人是個什么樣的概念？最起碼不是一條標語。員工是個什么概念，最起碼也不是一句口號。既然公司號召全體管理人員要‘視員工如親人’，那么我們首先應(yīng)該有責任把浪莎營造出一種家的氛圍。離開這個，這句話便是空的；有了這個，員工應(yīng)該是幸福的。我們管理的目的也就更明確了：就是為我們的員工創(chuàng)造更多的幸福！”

　　在這樣的思路下，2004年，翁榮金把浪莎原來提倡的三個價值觀“視員工如親人、愛浪莎如自家、把義烏當故鄉(xiāng)”變成了“為員工幸福、為客戶著想、為公司生存、為自己工作”。翁榮金強調(diào)，為員工幸福著想是首要的，是一切事情的起點。他對管理人員說：“企業(yè)就像一個人，不同的環(huán)境、不同的群體、不同的溝通方式便會產(chǎn)生不同的個性，這種個性便是文化，創(chuàng)造一種健康溫馨向上的企業(yè)文化便會讓我們的員工生活在幸福之中。”

　　以為員工幸福為起點，讓浪莎找到了一個推進各項工作的著力點。這個點是溫暖的，而不是冷冰冰的。提出了這個價值觀后，浪莎在公司里發(fā)動了一場大討論，題目就是：“誰來為員工幸福著想？”

　　是誰呢？翁氏兄弟當然首先要為員工幸福著想。他們設(shè)立了一筆專項基金，扶持有困難的家庭，解決他們的后顧之憂；在義烏曾經(jīng)出現(xiàn)罕見的水荒和電荒時，浪莎提出“寧停生產(chǎn)也要保障員工生活用水用電”，專門派車拉水到公司。然而，單單是翁家三兄弟為員工的幸福著想嗎？不，討論的結(jié)果是：所有的人都應(yīng)當為員工幸福著想。

　　比如：生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)當為員工的幸福著想。如果由于生產(chǎn)安排不合理，造成車間員工停工或工作不滿負荷，員工的工資就會受到影響，那么他們就沒有為員工幸福著想。如果采購經(jīng)理沒有把原料及時采購到位，造成車間大面積的停機，那么他們也沒有為員工幸福著想。如果負責公司產(chǎn)品銷售的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員，由于自己工作不到位導(dǎo)致公司資金緊張；如果各車間的正副主管，沒有活干時給員工放假，而不是主動與生產(chǎn)經(jīng)理協(xié)調(diào)溝通，尋找活源，合理安排好生產(chǎn)，那么他們也沒有為員工幸福著想。甚至，如果作為基層管理人員的組長、質(zhì)檢，因為自己心情不好就對員工給予高額罰款；維修設(shè)備的師傅，因為技術(shù)不過硬或工作態(tài)度導(dǎo)致?lián)踯嚬さ碾x廠，他們也沒有為員工的幸福著想。

　　通過這樣的討論，浪莎巧妙地把提高管理的觸角伸到每個角落，去推動每個人，而其表現(xiàn)出來的方式卻充滿溫情。通過這種方式，浪莎已試圖在建立一種充滿著“家”的氛圍的企業(yè)文化，翁榮金顯然已經(jīng)感受到這種努力帶來的好處，他說：“人管人氣死人，制度管人累死人，文化管人管住魂！”

　　成長的“家”

　　既然浪莎是“家”，它就應(yīng)當是使人留戀的，不想離開的。翁家三兄弟都很喜歡說這樣一句話：浪莎是我一生的事業(yè)。而且他們希望浪莎不僅是自己一生的事業(yè)，而且成為所有員工一生的事業(yè)。不僅把現(xiàn)在的員工留下來，而且能不斷地吸納新鮮血液，讓新加入的人也能融合在這個家中。

　　而這一切的前提，是三兄弟自己能夠把浪莎當成自己一生的事業(yè)。創(chuàng)業(yè)時齊心合力、成事后分道揚鑣甚至反目成仇的事例太多了。每當聽到這種事，三兄弟也覺得很正常：如果志向不同，分家也不見得是件壞事。但在浪莎，三兄弟恐怕一生都會擰成一股繩，齊心合力地干下去了。

　　浪莎的股份目前全部被三兄弟擁有，他們持股的份額幾乎相等。三兄弟的分工也很明確：大哥分管工廠和銷售，二哥負責全面的管理，老三負責行政和財務(wù)。翁榮弟道出了三兄弟這么多年合作的秘訣：做錯了事情的時候不要互相埋怨。浪莎這么多年來雖然發(fā)展得很順利，但其實也有做錯了事情的時候，這個時候，最重要是兄弟間的寬容與鼓勵。

　　如何讓其他經(jīng)理人也把浪莎當成自己一生的事業(yè)呢？浪莎的經(jīng)理人基本上都是自己培養(yǎng)的，比如三個副總在創(chuàng)業(yè)的時候就加入了，現(xiàn)在他們的愛人也都在公司工作。怎樣把經(jīng)理人留住？浪莎最有效的方法是：給他們發(fā)展空間。“如果他干得好，每兩年就會提升一次，那他還會走嗎？”翁榮弟說，浪莎發(fā)展空間很大，有事業(yè)部、有分公司、有合資公司，經(jīng)理人只要有能力，都可以提上來。比如在浪莎在5年規(guī)劃中，將會產(chǎn)生20個分公司總經(jīng)理，這吸引了眾多的目光，經(jīng)理人在這里可以實現(xiàn)他們的理想，何必要到別處去呢？

　　對于一線的員工，浪莎也要盡力把他們留住。浪莎的管理層都會非常留心一個指標：員工流失率，如果哪個部門的員工流失率高了，會對相關(guān)管理者的績效考評非常不利。翁榮金曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多員工剛剛來了不幾天就走了，他特意讓人力資源部經(jīng)理去調(diào)查原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很大程度上是管理人員對新來員工的重視程度不夠造成的。他感到很痛心，對管理人員說：“每位員工都希望在關(guān)鍵時候得到他人特別是領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和鼓勵，一句話可以改變一個人的一生。每個人都希望溝通和交流，都希望自己有事做，希望自己被重視，而我們恰恰忽略了這一點。我們的很多管理人員只埋頭做自己的事，卻把員工或下屬忘記了。”

　　除了自己培養(yǎng)人才，浪莎對外來人才也張開雙臂。浪莎有“襪子研究院”，還是國內(nèi)為數(shù)不多的設(shè)有“博士后工作站”的企業(yè)之一，擁有5名博士。2006年，浪莎還一口氣從意大利、韓國等引入了10名行業(yè)內(nèi)很有名的專家，翁榮弟說，我希望他們也能長久地留下來，把浪莎當成自己一生的事業(yè)。